案例：
小王刚被公司提升为主管，兴奋之余，暗下决心，要管好手下的医药代表，为公司提升销售业绩。于是，小王要求手下所有的医药代表，每天早上8点一定要到达指定的医院，并要用医院的座机给自己的手机打一个电话，以确认是否准时到达。可没几天小王就发现，手下几名资深的医药代表根本就不吃这一套，堵车、车坏了、找不到电话等理由一大堆，就是不执行自己的规定，而且还越级向经理反映，对自己严格的管理方式非常不满。于是，小王改变了管理方式，采用结果管理，对过程就不强求了。可几个月下来，手下医药代表的业绩同样不理想。不过不同的是，这次问题出在新招聘的医药代表身上——没有了指令和指导，他们根本就不知道该怎么办。
在北京药励学舍咨询有限公司举办的一次管理培训上，培训老师指出，中国企业管理中最大的问题就是领导用一种方式对待所有的下属，对不同资历、不同能力、不同心态的员工一个样，领导说什么，员工就干什么。那些在工作上希望独立自主的员工经常被领导指手画脚，时间一长，领导者、员工都很苦恼，工作效率因此受到影响。如此一来，小王碰到的问题在现实生活中就十分常见了。
为了解决这个问题，一种新的领导模式——情境领导产生了。情境领导是一个比较新的课题，它研究的是如何根据领导对象的技能和意愿状况而采用不同的领导形态。例如，对一些员工，领导需要提供大量的具体指导；对另一些人，需要不断鼓励和赞许；而对一些非常优秀的员工，领导只需要把任务交代下去就行了，他们自有办法出色完成任务。因此情境领导的原则是：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的变化及员工的不同，改变领导和管理的方式。它的目的是帮助员工发现和发展自我，让员工针对特定的目标和任务，实现最佳的工作成效。
根据情境领导的原则，首先要将员工的发展阶段分为四种：第一阶段为“工作能力弱，工作意愿高”的阶段，这样的员工多为刚入行者，充满着朝气，同时也对工作存有一些过高的期望。第二阶段为“工作能力弱至平平，工作意愿低”的阶段；第三阶段为“工作能力中等至强，工作意愿不定”的阶段，这两个阶段是员工对行业有了一定的了解，也具备了一定的能力，但原来存在的一些不切实际的幻想破灭了，与企业尚没有很好达成磨合的阶段。第四阶段为“工作能力强，工作意愿高”阶段。这个阶段的员工是公司发展的中坚力量，但只有少数的员工可以达到这个阶段。
相对于员工的四个不同发展阶段，领导也有四种不同的领导形态：是指令型，表现为高指导、低支持，这时要求领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第二是教练型，表现为高指导、高支持，就是要求领导者对员工解说工作为什么该这么做，征求员工的建议，赞扬员工大致上正确的行为，同时继续指导员工去完成任务第三是支持型，表现为高支持、低指导，这时要求领导者和员工共同制定决策，领导者的角色是推动员工，倾听、引发员工的潜力，并给予鼓励和支持，尽快让员工融入企业；第四是授权型，表现为低指导、低支持，这时由于员工能力和意愿都很强，领导者只需要提供适当的资源，并授权员工去独立作业，让他们自己去完成任务就可以了。
总的来说，这四种领导形态无所谓哪一种最好，一切依情境而定，惟有领导者的领导形态能与员工的发展阶段相匹配之时，领导才能够最有效。在具体运用中最难之处，是对所处阶段的正确把握，因为一旦判断错误，就会在管理中宽严皆误。因此作为领导，只有先充分了解员工，对员工的状态做出正确判断，再运用情境领导模式，才能达到最佳效果。
